Customer Experience

Der Kunde im Mittelpunkt steht allen im Weg?

Im Interview mit Boris Lakowski

1. Die Digitalisierung sorgt dafür, dass sich Ansprüche auf der Kundenseite rasant verändern. Immer stärker rückt dabei die Customer Experience in den Fokus und wird damit auch für deutsche Unternehmen zum wichtigen Erfolgsfaktor. Diesen Trend haben bereits mehrere Studien belegt. Dennoch bleibt das kanalübergreifende Kundenerlebnis in vielen Unternehmen die Angelegenheit einer einzigen Abteilung – meistens die des Marketings. Warum ist es so wichtig, festgefahrene Strukturen aufzubrechen, sodass alle Abteilungen für die Umsetzung der Customer Experience zusammenarbeiten?

„Die digitalen Champions im Markt definieren und verschieben die Kundenerwartung. Ob aber das Kundenerlebnis als zentraler Erfolgsfaktor insbesondere in tradierten deutschen Unternehmen und auch im Vergleich zu digitalen Pure Plays und zur US-Konkurrenz wirklich schon in aller Konsequenz erkannt und gelebt wird, da bin ich etwas skeptisch. Mein Eindruck ist leider eher, dass Kundenorientierung vielerorts trotz gegenteiliger glückskekshafter Beteuerungen überwiegend eine Powerpoint-Realität ist. Der Kunde steht im Mittelpunkt und damit allen im Weg.

Ich befürchte, viele Etablierte hängen tief im Innern und hinter der Social-Media-Fassade noch immer stark in der Verkäufermarktlogik der Wirtschaftswunderjahre fest. Am liebsten würde man einfach weiterhin ungestört palettenweise vom Hof verkaufen. Genau diese Kultur macht die sogenannte Digitale Transformation für die Unternehmen so schwer und letztlich gefährlich.

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Boris Lakowski

ist Inhaber der Strategieberatung „lakowski“ und Experte für Digitale Strategie, Online-Marketing und digitale Technologien. Seit über 15 Jahren hilft er Marken wie Mercedes-Benz, Samsung, Bosch, Conrad Electronic, Hyundai, Mister Spex, Städel Museum und vielen anderen, Strategien für das digitale Business zu entwickeln und erfolgreich umzusetzen. Boris Lakowski ist außerdem Dozent für Marketing, Computertechnik, Social Media und E-Commerce an verschiedenen deutschen Hochschulen und Akademien und gefragter Sprecher zu digitalen Zukunftsthemen.

Denn wie ich immer sage: Das Schwierige an der Digitalen Transformation ist nicht das Digitale, sondern die Transformation. Man ist vielerorts leider noch viel zu sehr mit sich selbst und Konzernspielchen beschäftigt, statt Unternehmen wirklich konsequent vom Markt her zu denken und zu führen. Und: culture eats strategy for breakfast. Das ist die eigentliche Herausforderung.

Zum Thema der strukturellen Verortung: Grundsätzlich ist das „kanalübergreifende Kundenerlebnis“ in Marketing und Customer Service natürlich nicht falsch aufgehoben. Gegen eine Zusammenarbeit von Abteilungen kann man generell auch schwer etwas haben, aber ich halte es für eine Fehlannahme zu glauben, dass per se immer ganz viele oder gar alle Abteilungen und Individuen gruppendynamisch zusammen die bessere Customer Experience basteln. Das erinnert in der Praxis dann sehr schnell eher an Gunter Duecks „Schwarmdummheit“. Viel hilft nicht viel und viele Köche machen auch nicht die leckerste Suppe. Aber vor allem: Viel Abstimmung macht träge und langsam. Und wie ich immer sage: „Schnell“ ist nicht zwingend das neue „gut“, aber „schnell“ ist in Zeiten exponentieller Marktdynamik definitiv das neue „langsam“.“

2 Mit dem Kunden über alle denkbaren Kanäle in Kontakt zu stehen, ist in diesem Zusammenhang das zentrale Thema: Doch über welche Kommunikationskanäle kann dieser Kontakt am besten maximiert werden? Und welche Unternehmensabteilungen tragen maßgeblich dazu bei?

„Es geht zum Glück ja gar nicht um Kanäle. Ich befürchte, das ist ein verbreiteter Irrtum im Marketing dieser Tage. „Über alle denkbaren Kanäle in Kontakt zu stehen“ wäre vermutlich sogar ein gefährlich beliebiges Vorhaben. So denkt ja zudem auch kein Kunde. Unternehmen müssten erst einmal erkennen, dass es nicht um Kanäle, sondern um Bedürfnisse, Inhalte, Kundenfreundlichkeit, Produkt- und Serviceerlebnisse, Identifikation mit Marken etc. geht. Ich glaube, wir müssen die Kanaldenke flott überwinden.

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„Mut, uns von zu einfachen, pauschalen Antworten zu verabschieden, Maßanzüge zu nähen und Komplexität ertragen zu lernen.“

Welche Kommunikationskanäle welche Rolle spielen, lässt sich pauschal schwer beantworten: Schokoriegel sind nun ja nun doch etwas anderes als Flugzeugträger. Eine der Grundideen von Marketing ist in meinen Augen Differenzierung und das bedingt den Mut, uns von zu einfachen, pauschalen Antworten zu verabschieden, Maßanzüge zu nähen und Komplexität ertragen zu lernen.“

3 Haben Sie eine Erklärung dafür, dass die Präsenzen in sozialen Netzwerken häufig noch stiefmütterlich behandelt werden, obwohl Social-Media-Kanäle die idealen Plattformen sind, um mit seinen Kunden in persönlichen Kontakt zu treten? Welche Verbesserungsvorschläge haben Sie?

„Gegenthese: Zum Teil sehen wir ja fast schon ein – verglichen mit den Nutzerzahlen – absurdes Über-Engagement mancher Marken in Social Media, auch in betriebswirtschaftlicher Hinsicht. Das führt dann zudem dazu, dass Jason-Ricardo heute bei Bahn und Telekom über Twitter vermutlich schneller Auskunft bekommt als Oma Erna über Telefon und Tante Klaus per E-Mail. Da wackelt natürlich auch schnell der Schwanz mit dem Hund. Ich denke, die Unterscheidung in soziale und nicht-soziale Medien führt uns ohnehin nicht weiter. Wenn Twitter sozial ist, was ist nochmal das Asoziale an E-Mail? Allzu oft vergaloppieren sich Marken in meinen Augen heute auf modischen Nebenkriegsschauplätzen, anstatt besonnen die wirklich relevanten Kontaktpunkte zu identifizieren und diese inhaltlich und vom Service richtig gut hinzubekommen. Bitte nicht falsch verstehen: Facebook, Twitter & Co. können natürlich durchaus ein wichtiger Teil der Antwort sein, aber mein Punkt ist: Wenn alles, was man hat, ein Social Media-Hammer ist, sieht die ganze Welt schnell aus wie ein Nagel.“

4 Trotz oder gerade wegen der digitalen Transformation spielen Printmedien in der Markenkommunikation auch heute noch eine wichtige Rolle. Wie macht sich der digitale Einfluss hier bemerkbar? Wie kann man es schaffen, Print und Digital sinnvoll und möglicherweise innovativ miteinander zu verknüpfen?

„Ich glaube, man muss sich auch hier offen fragen, inwieweit den Kunden eine solche explizite Verknüpfung überhaupt interessiert. Gegenwärtig erscheint mir die Nutzung klassischer Print-Medien (Buch, Zeitung, Zeitschrift) und digitaler Medien in weiten Bereichen – und etwas anders gelagert als bei TV + Online – in weiten Bereichen überraschend disjunkt. Man nutzt relativ bewusst mal das eine und mal das andere und zwar aufgrund der eigenen Vorlieben und der jeweiligen Stärken des Mediums im entsprechenden Nutzungskontext (Frühstückstisch, Zug, Bett, Couch, Strand etc.). Klar kann man Print-Inhalte digital verlängern, vertiefen und verbreitern und klar haben wir im Digitalen auch die reichhaltigeren Darstellungsmöglichkeiten (Video, 3D, Interaktion, VR, etc.), aber wen das primär interessiert, der wird den zugehörigen Text auch gleich digital lesen. Zudem verschwindet mit Tablets und anderen digitalen Lesegeräten der Unterschied und damit die Notwendigkeit einer Verknüpfung völlig.

Eine „innovative Verknüpfung“ ist somit ggf. eine Lösung auf der Suche nach einem Problem und man muss eventuell auch mehr den Mut haben, sich konsequent auf den Sweetspot der jeweiligen Medien zu besinnen. Das hieße: Eine Tageszeitung verkommt nicht zum verkürzten Anreißer einer Website und eine Website muss kein Printprodukt werden. Man nutzt beides sehr unterschiedlich. Und das ist vermutlich der Witz.“

5 Glauben Sie, dass die Touchpoints vor dem Hintergrund der Weiterentwicklung von Virtual Reality-Technologien in fünf Jahren noch viel diverser sein werden? Wie kann man sich als Unternehmen schon heute auf solche Entwicklungen einstellen?

„Absolut! Wir können in meinen Augen in diesem Zusammenhang mindestens drei große Trendlinien erkennen: Zum einen werden Medien stetig reichhaltiger (von HTML-Text plus Bild zu 3D, YouTube, Virtual Reality, Augmented Reality etc.), zum anderen erlauben Kostendegression und sinkende Markteintrittsbarrieren eine Explosion neuer Devices, Anwendungen und Touchpoints und drittens werden Diffusions- und Adoptionszeiträume für Neues immer kürzer. All das steht bekanntlich zu guten Teilen auf den Schultern von Moore‘s Law.

Also auch, wenn unter dem Schlagwort „Digitale Transformation“ derzeit ein bisschen so getan wird, als wäre die Digitalisierung in den letzten vierzehn Tagen überraschend über uns hereingebrochen, lassen sich die groben Linien ja im Grunde seit spätestens den 90er Jahren in der Sache ohne allzu große Fantasie relativ gut vorhersagen, nur die präzisen Jahre und Ausprägungen sind immer etwas unklar. 20+ Jahre sind in meinen Augen eine verhältnismäßig gemütliche Zeit, um sich als Unternehmen auf „Digitalisierung“ einzustellen.

„Denn insbesondere „Disruption“ kommt immer aus dem toten Winkel.“

Ich glaube, der Schlüssel für Unternehmen für die Bewertung zukünftiger Entwicklungen liegt darin, exponentiell denken zu lernen, sich sehr frühzeitig mit neuen Technologien zu beschäftigen und konsequent zu fragen, was diese soziotechnischen Veränderungen potentiell mit dem eigenen Business zu tun haben könnten.

Zudem sollte man sich besonders mit den Strömungen beschäftigen, über die man im eigenen Unternehmen instinktiv eher lacht und die man als Wettbewerb nicht ernst nimmt. Denn insbesondere „Disruption“ kommt definitionsgemäß immer aus dem toten Winkel.“

6 Häufig liest man, dass der richtige Umgang mit Daten eine zentrale Voraussetzung für die Gestaltung der perfekten Customer Experience ist. Was haben die eingesetzten IT-Systeme eines Unternehmens und die gesammelten Daten mit dem Erfolg oder Misserfolg zu tun?

„Ein zweischneidiges Thema: Einerseits ist natürlich spätestens seit Zeiten in der IT noch „Elektronische Datenverarbeitung“ hieß völlig unstrittig, dass Daten wichtig sind, weil man ja sonst nichts verarbeiten kann. Andererseits erleben wir in meinen Augen derzeit auch sehr viel technokratische Fantasieprojektion und Wundergläubigkeit, insbesondere im Zusammenhang mit „Big Data“. Aber da draußen ersaufen ja jetzt schon alle in Daten und dürsten weiter nach Wissen. Auch hier hilft in meinen Augen daher viel nicht viel.

Wir brauchen stattdessen im Ergebnis eigentlich paradoxerweise wieder eher „Small Data“: Mehr Verdichtung, Wissen statt Rohdaten, bessere Insights, echte Analyse, vernetztere Denke. Moderne Ansätze der Statistik, Mustererkennung und Machine Learning zeigen in meinen Augen interessanterweise zunehmend mehr in diese Richtung und das wird natürlich – richtig eingesetzt – auch spannend für die Customer Experience.

„Da draußen ersaufen ja jetzt schon alle in Daten und dürsten weiter nach Wissen.“

Ich glaube, wir müssten uns zudem im Kern aber auch fragen: Inwieweit sind Daten wirklich ursächlich für gute oder schlechte Customer Experience? Mein persönlicher Eindruck ist: Ein super Einkaufs- oder Kundenerlebnis – egal, ob beim Italiener um die Ecke, im Einkaufszentrum, im Online-Shop oder im B2B-Geschäft – kommt oft mit überraschend wenig Daten aus. Es geht dann ja doch auch viel um recht simple qualitative Faktoren: Wie man als Kunde behandelt wird, wie Prozesse gestaltet sind, es geht um Einfachheit und Bequemlichkeit und perfekten Service. Und spannend ist: Technoide Dinge wie Retargeting, stalkende Banner und personalisierte Mobile App Push-Notifications auf Basis von Predictive Analytics stehen da schnell nicht auf der Erlebniswunschliste des Kunden, wenn man ehrlich ist. Das wollen immer nur wir Marketing-Heinis. Wenn Daten aber helfen, die qualitative Erfahrung signifikant zu verbessern, sind wir vermutlich auf dem richtigen Weg.“

7 Während den meisten Unternehmen geraten wird, die Digitalisierung nicht zu verschlafen, sondern aktiv daran teilzuhaben, gibt es auch umgekehrte Beispiele: Die Geschichte von mymuesli hat mit einem Online-Shop für selbst zusammengestellte Müslis angefangen. Heute findet man die Produkte auch im Supermarkt – und sogar eigene mymuesli-Läden haben Einzug in deutsche Einkaufsstraßen gehalten. Warum kann diese „Entdigitalisierung“ genauso erfolgsversprechend sein? Wie können auch andere Unternehmen diesen perfekten Mix erreichen?

„Naja, es geht ja eben nicht um eine „Entdigitalisierung“. Ich glaube, das wäre ein schlimmes Missverständnis der Entwicklung. Die Kurzfassung, die vermutlich näher an der Wahrheit liegt ist: Die genannten Player hätten auch schon alle gern in Woche 2 nach Unternehmensgründung 150 Stores in Innenstädten gehabt. Denen ging es nur genau wie uns: Die konnten sich das nicht leisten.

Diese ehemaligen Pure Plays und jetzt ganzheitlich agierenden Player haben aber zudem früh verstanden, dass es eben zu einem Großteil auch ganz klassisch um Sichtbarkeit und Share of Mind geht. Wenn man aggressiv wachsen will, muss der Kunde eben auch regelmäßig über einen stolpern. Das gilt natürlich insbesondere für Produkte, die typischerweise nicht das Involvement von BU-Versicherungen und Premium-Autos mitbringen.

Was diese Digitalos aber von vielen Brick- & Mortar-Unternehmen unterscheidet, ist eben ihr Fokus auf Kundenorientierung und Customer Experience und das übersehen die Etablierten gern. Genau das ist ihr blinder Fleck. Aber hier greifen Service-Champions und Experience-Experten an. Wer es im abstrakten Online-Medium geschafft hat, Kunden zu begeistern ist ein sehr gefährlicher Player im physischen Raum. Nicht automatisch, aber potentiell.“

8 Es zeigt sich, dass viele unterschiedliche Touchpoints berücksichtigt werden müssen, um ein rundum zufriedenstellendes Kundenerlebnis zu erschaffen. Gleichzeitig müssen auch firmenintern einige Strukturen umgekrempelt werden. Doch wenn ein Unternehmen nun alle Voraussetzungen erfüllt, geht es ans Design: Wie wird die ideale Customer Experience letzten Endes Schritt für Schritt kreiert?

„Bestenfalls nicht so, wie es die Etablierten bisher oft gemacht haben: Mit Kathedralenansatz, rein aus Organisationssicht gedacht, für die Ewigkeit gebaut, mit 500-seitigen Spezifikationsdokumenten, mit Wasserfällen, Lenkungsausschüssen und 5-Jahres-Release-Zyklen ohne Änderungsmöglichkeit.

Wir müssten uns vielmehr fragen: Warum kriegen Mini-Start-Ups oft die bessere Customer Experience hin als Weltkonzerne? Weil sie weniger haben – nicht mehr!

Bitte nicht falsch verstehen: Ich habe riesigen Respekt vor der gewachsenen Komplexität großer Unternehmen und will das nicht trivialisieren, aber ich glaube dennoch fest daran, dass die „Wiederherstellung von Beweglichkeit“ zu einer der zentralen Top-Management-Aufgaben der nächsten Jahre wird. Wir brauchen wieder mehr Schnelligkeit, Hemdsärmeligkeit und gesunden Menschenverstand in etablierten Unternehmen. Physiotherapie für Unternehmen. Das ist in meinen Augen letzten Endes auch keine Frage der Größe, sondern eine des Wollens. Wer das immer noch so macht wie zu Heinz Erhardts Zeiten, der will das ehrlich gesagt so haben. Mein Wirtschafts-Professor hat immer gesagt: Nicht die Großen fressen die Kleinen, die Schnellen fressen die Langsamen.

„Nicht die Großen fressen die Kleinen, die Schnellen fressen die Langsamen.“

Zentral ist in meinen Augen zudem, als Top-Management regelmäßig in den Schuhen der Kunden durch die eigenen Präsenzen und Prozesse zu latschen. Dinge auf der Website mit der eigenen Suchmachine suchen, bei sich selber einzukaufen und festzustellen, dass der 24-Stunden-Geschäftskundenlieferservice komischerweise immer günstigstenfalls vier Tage braucht, die Verpackung in die Hand zu nehmen und sich zu fragen: Ist das Kunst oder kann das weg?

Bei der Hotline anzurufen und ein Problem haben. Danach baut man das dann radikal neu. Es geht also auch um Empathie, um Einfühlungsvermögen und Bereitschaft zu kompromissloser Kundenorientierung.“

9 Haben Sie noch einen Tipp, den Sie gerade mittelständischen Unternehmen mit auf den Weg geben würden, wenn es darum geht, in Zeiten der Digitalisierung am Ball zu bleiben? Einen netten Web-Auftritt zu haben reicht dahingehend schließlich nicht.

„Neue Technologien selber benutzen. Die Welt so einfach machen wie möglich, aber nicht einfacher. Fokussieren und wenige Dinge richtig gut machen. Wegschmeißen, sein lassen, Müll raus bringen. Maßanzüge nähen. Eher von Start-Ups lernen als von Konzernen. Eine Kultur erzeugen, in der persönliche Interessen nicht über das Wohl der Marke gestellt werden. Relevant anders sein. In Media, Sichtbarkeit und Design investieren. Von Tante Emma lernen. Schnelligkeit als Markenwert einführen. Sich knallhart selbst kannibalisieren, Lakowski anrufen.“

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