Digitalisierung und Industrie 4.0 bedeuten auch die Auflösung klassischer Organisationsstrukturen und spitz hierarchischer Unternehmenskulturen. Unternehmer, die nicht rechtzeitig mit flachen Hierarchien gegensteuern, werden den Wandel nicht unbeschadet überstehen. Das meint zumindest Christopher Mars aus Hamburg. Er ist Organisationsentwickler für flache Hierarchien und Mitglied der „Peter Drucker Gesellschaft“. Sein Motto: „Unternehmenskultur als Wettbewerbsvorteil.“
Herr Mars, nehmen wir an, ich stehe meinem Unternehmen in der mittlerweile 3. Generation vor. Wir sind soweit gut unterwegs und stellen uns Herausforderungen namens „Industrie 4.0“ und „Digitalisierung – vor allem aber verbringen wir viel Zeit mit der Präzisierung dieser Begriffe. Und da taucht ein weiterer Begriff auf: „Flache Hierarchien“. Sollten wir uns angesprochen fühlen?
Unbedingt. Wenn ihr Unternehmen mit Innovation, Wachstum und Mitarbeitergewinnung im Wettbewerb Schritt halten soll und Sie den gesellschaftlichen Wandel in Ihrer Organisationsstruktur verankern möchten.
Welchen gesellschaftlichen Wandel meinen Sie genau?
Den Wandel, der sich aus über 25 Jahren Digitalisierung entwickelt hat. Wir stehen vor noch nie dagewesen Herausforderungen. Den jüngeren Mitarbeitern und beruflichen Neueinsteigern stehen – wie jedem – jederzeit Information zur Verfügung, die sie nutzenbringend für das Unternehmen verarbeiten können. Dadurch ändern sich Erwartungshaltungen an die Arbeit und das Leben, die häufig nicht mit der Haltung und der Tradition des klassischen Organisierens in Pyramidenform zusammenpassen. Das ist die kommunikative Revolution der Digitalisierung!
Und diese Gesellschaft der Digital Natives wächst rasant, ist international und überflügelt tradierte Unternehmensstrukturen. Sie werden künftig den Lead in den Unternehmen des deutschen Mittelstands übernehmen. Und genau für diese Herausforderung ist die flache Hierarchie eine Antwort, die schlicht und ergreifend Ihre Zukunft sichert. Wir müssen verstehen, wie wir diese Auswirkungen für Innovation und Wachstum nutzen. Dann sind wir auch in Zukunft für neue Mitarbeiter attraktiv.
Christopher Mars
Geschäftsführender Partner der Mars Consulting Partnergesellschaft, Dozent für Innovationsmanagement in flachen Hierarchien an der Hochschule der Medien in Stuttgart und Leiter des Consultingbereichs des Verlags Zukunft und Gesellschaft.
Aber unsere bisherige Struktur hat sich doch erfolgreich über drei Generationen bewährt. Zugegeben mit Änderungen und Neuerungen an verschiedenen Stellen, aber so im Großen und Ganzen …
Ganz bestimmt ist ihre Struktur erfolgreich. Aber die gesellschaftlichen Veränderungen verlangen nach Strukturen, die diametral entgegengesetzt zu den gegenwärtigen aufgestellt sind. Es ist nicht damit getan, Hierarchieebenen aufzulösen, in Großraumbüros umzuziehen und Flexibilität in der Zusammenarbeit und in der internen Jobneusuche zu verordnen. Es braucht in erster Linie eine andersartige Haltung und Vertrauen.
In zweiter Linie Management-Instrumente, die eine Plattform bilden, auf der Mitarbeiter effizient und flach hierarchisch wertschöpfend aktiv sein können. Das Betriebssystem der flachen Hierarchien! Eben diese Instrumente sind es, die den Mitarbeitern das Empowerment, also die Befähigung geben, ihre natürliche Motivation in Wachstum zu übersetzen. Das Management wird so zum „Enabler“. Entscheidungen werden dadurch von der Führungsebene auf die Mitarbeiterebene übergeben.
Was soll ich tun?
Für Sie als Unternehmer heißt das: Geben Sie Ihren Mitarbeitern den notwendigen Raum, damit deren Ideen gehört werden und nicht auf der übernächsten Hierarchieebene oder im betrieblichen Vorschlagswesen steckenbleiben. Geben Sie der Generierung von Wissen und Entscheidungen in Ihrem Unternehmen einen neuen Anstrich. Richten Sie ihre Kultur so aus, dass Mitarbeiter sich ermutigt fühlen, sich einzubringen, sich intern und außerhalb des Unternehmens national und ggf. international zu vernetzen. Befähigen und unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter, an Ihren Ideen dranzubleiben und aus diesen neue Geschäftsmodelle zu entfalten.
Das schaffe ich mit flachen Hierarchien?
Das schaffen Sie mit der richtigen Haltung.
Das schaffen Sie mit der richtigen Haltung. Der nicht zu unterschätzende Anteil am Erfolg sind die flach hierarchischen Organisations-Instrumente. Sie prägen eine „Haltung zur Entfaltung“ und geben Mitarbeitern und Führungskräften sehr transparent Orientierung und ermöglichen es, effizient und eigenständig miteinander zu arbeiten.
Haben Sie eben „Führungskräfte“ gesagt? Ist Führungskraft nicht widersprüchlich zur flachen Hierarchie?
Sehr wohl gibt es in der flachen Hierarchie Führungskräfte. Lassen Sie uns gerne das Wort Führungskräfte durch „Leader“ ersetzen. Die Kernaufgabe der Leader ist zu vernetzen, zu befähigen und einzubinden.
Die flache Hierarchie ist nicht frei von Strukturen oder Führung und auch nicht frei von Ineffizienzen – genau wie die spitze Hierarchie. Sie ist eine Plattform, die durch a) ein hohes Maß an Selbstorganisation, b) eine umfassende Mitarbeiterentwicklung, c) einen andersartigen Auswahlprozess neuer Mitarbeiter und Führungskräfte, d) andersartige Innovationsprozesse, e) einer abweichenden Art von Führung und nicht zuletzt auch einer anderen Form der Gehaltsstrukturen geprägt ist. Es zählen auch hier die Ergebnisse, nur die Wegstrecke dahin ist anders.
Und die flache Hierarchie trifft sich mit der aktuellen gesellschaftlichen Entwicklung auf Augenhöhe. Keine Frage: Genau wie in der spitzen Hierarchie muss sich auch in der flachen Hierarchie um die Organisation gekümmert werden. Nur dann wird die Unternehmenskultur zum Wettbewerbsvorteil. Ein hoher Berg mit tollem Ausblick.
Flache Hierarchien sind somit ein Ansatz, um Geld zu verdienen und sich zukunftsfähig aufzustellen. So dass auch die nachfolgenden Generationen mit Freude und Erfolg ihr Familienunternehmen weiterhin prägen.
Sie sprechen immer wieder von Wandel und Entwicklung. Können Sie unsere gegenwärtige Position innerhalb dieser Veränderung genauer bestimmen? Befinden wir uns in einer End-, Übergangs- oder Neubeginnphase?
Ich glaube, wir leben im Zwischenraum, also in der Übergangsphase mit nicht vorhersehbaren Veränderungen. Wir müssen die Bildung im Unternehmen, die Mitarbeiterentwicklung und das Managen, auf neue Beine stellen, um ebendiese Veränderungen jeden Tag zu verwirklichen.
Wenn wir uns die Neuorganisation der Hierarchien, bzw. der Unternehmenskultur als eine zu überwindende Bergspitze vorstellen, erkennen wir, dass einige Firmen bereits auf der anderen Seite des Berges angekommen sind. Auf der Seite, die durch eine Unternehmenskultur mit flachen Hierarchien gekennzeichnet ist. Und viele andere befinden sich noch auf der Seite des Berges, die durch die liebgewonnene alte Pyramidenstruktur gekennzeichnet ist, und auf der das Management sich im atemraubenden Tempo neu erfinden muss.
Ist also mal wieder der Weg das Ziel?
Wir haben die Wahl. Wir empfinden das als irritierend radikal oder wir akzeptieren es eben als eine „natürliche“ Entwicklung; die nach einem vergleichbaren Schema abläuft wie die Umbrüche die der Buchdruck mit sich gebracht hat oder die Industrialisierung.
In den Geschichtsbüchern können sie wunderbar die politischen und wirtschaftlichen Entwicklungen bei der Eroberung der Welt durch die Bücher nachlesen und erstaunliche Parallelen zu heute erkennen. Es geht heute in der Digitalisierung nur alles schneller, internationaler und transparenter. Unternehmen sind für Menschen da und nicht Menschen für Unternehmen. Und das steht nicht im Wiederspruch zum Geldverdienen.
Und der Industrialisierung verdanken wir unsere nach wie vor allgemein vorherrschenden Organisationsstrukturen. Nichts ist mehr zeitgemäß?!
Die spitz hierarchischen geprägten Unternehmensprozesse der Industrie sind im hohen Maße effizient und werden auch in modernen Organisationsstrukturen nicht weniger effizient sein. Die Effizienz wird aber viel mehr von innen heraus getrieben, als von außen oder von oben aufgesetzt und vorgegeben.
Kommen wir auf das Bild des „über den Berg Gehens“ zurück. Welche Unternehmen sind diesen Weg schon gegangen?
Es gibt Unternehmen aus verschiedenen Bereichen der Industrie, der Lebensmittelbranche und der IT. Von kleinen Unternehmen mit 50 Mitarbeitern über 3.000 und 10.000 bis über 100.000 Mitarbeitern.
Nehmen Sie z. B. Morning Star, den weltgrößten Verarbeiter von Tomaten. Mit 700 Festangestellten und bis zu 3.000 Mitarbeitern in der Erntezeit, die sagen, dass es keinen Chef gibt bzw. eben jeder der Chef ist. Bei Morning Star entsteht Verantwortung durch Freiheit – es gibt es keine verdeckte Zahl. Jeder kann alles sehen.
Hervorzuheben ist hier:
- das Shop-Floor-Management-System, kombiniert mit dem KVP-Ansatz in 100% Selbstorganisation,
- eine interne Software, die die Mitarbeiter unterstützt, am Markt erfolgreich zu sein und zu wachsen,
- ein Team von Prozessbegleitern, das den Mitarbeitern hilft, die Managementinstrumente erfolgreich aufzubauen, zu integrieren und anzuwenden
Shopfloor-Management
Hinter dem Begriff Shopfloor-Management versteckt sich ein ganzheitlicher Ansatz zur Optimierung von Leitungs- und Führungsaufgaben am Ort der Fertigung eines Produktes.
Oder nehmen wir HCL Technologies. Veneet Nayer wurde hier 2005 zum Interims-Manager benannt, um den indischen Soft- und Hardware-Konzern mit damals 30.000 Mitarbeitern wieder auf Augenhöhe mit dem Wettbewerb zu bringen. Innerhalb von 7 Jahren ist es mit flach hierarchischen Organisationselementen gelungen, die Hierarchie-Pyramide um 180 Grad zu drehen. Zeitgleich hat die Freisetzung der natürlichen Motivation zu einem intensiven Wachstum von HCL geführt. Heute ist das Unternehmen mit mehr als 100.000 Mitarbeitern weltweit aktiv. Neben dem Transformationsprozess ist der Dienst am Mitarbeiter, der von den Führungskräften geleistet wird, enorm.
Neben dem Transformationsprozess ist der Dienst am Mitarbeiter, der von den Führungskräften geleistet wird, enorm.
HCL
Ein Beispiel: stellt ein HCL-Mitarbeiter eine Frage an die Führungsebene, so ist die jeweilige Führungskraft verpflichtet, innerhalb einer bestimmten Zeit zu antworten. Es geht dabei nicht darum, dem Mitarbeiter eine Entscheidung anzubieten, sondern ihn zu vernetzen und zu befähigen, damit er eine Lösung findet. Geschieht dieses nicht, muss die Führungskraft die Frage beantworten, warum sie den Mitarbeiter nicht in der vorgegebenen Zeit unterstützen konnte.
Gore & Associates
Ein weiteres Beispiel ist Gore & Associates, die mit ihrem „Sponsorensystem“ die natürliche Motivation ihrer Mitarbeiter zum Zentrum ihrer Geschäftsmodelle gemacht haben. In der Sportkleidung, der Automobilbranche, der Medizin und der Luftfahrindustrie. Dazu kommt der Ansatz des Followerships, das Gore & Associates zum weltweiten Vorzeigeunternehmen der flachen Hierarchie macht.
Followership
Dahinter steht der Ansatz, dass eine Idee immer mehr Follower bekommt und sich dadurch ein Team bildet, das die Idee wachsen und sich entwickeln lässt. Dieses Team repräsentiert dabei gleichzeitig die späteren Nutzer, die jeden Entwicklungsschritt der Idee hinsichtlich ihrer Markttauglichkeit abklopft. So entstehen bei Gore neue Geschäftsmodelle. Gore gilt damit als weltweites Vorzeigeunternehmen für flache Hierarchien.
Semco & Pixar Animation
Weitere Beispiele sind Semco (der größte und erfolgreichste Arbeitgeber für Pumpensysteme in Brasilien) und Pixar Animation – mit einer beeindruckenden Ehrlichkeit unter den Mitarbeitern.
Bestes Beispiel: Bei der Entwicklung eines Animationsfilms wird zu dem jeweiligen Entwicklungsstand ein ungefiltertes Feedback gegeben. Es ist zwar ungefiltert, aber nicht „unmoderiert“. Dadurch wird ihm ein eventuell destruktives, verletzendes Moment genommen und das Feedback wird zum Hebel für die immens hohe Qualität der Filme, die regelmäßig zu Blockbustern werden.
Ein weiterer bemerkenswerter Aspekt bei Pixar ist der Merger mit Walt Disney: Hier breitet sich die Unternehmenskultur der im Vergleich kleinen Pixar-Manufaktur – Stichwort „Einbahnstraße“ – in Richtung Walt Disney aus und nicht umgekehrt. Bei vielen Integrationen von Start-ups versiegt ja leider die kreative und innovative Unternehmenskultur und wird durch die größere Unternehmenskultur quasi zerfleischt.
Es gibt also eine Reihe von Firmen die entweder „auf der grünen Wiese“ mit der flach hierarchischen Kultur von Tag 1 aufgebaut wurden, oder von „spitz hierarchisch“ zu „flach hierarchisch“ gewandelt wurden.
Habe die genannten Beispiele trotz ihrer offensichtlich immensen Unterschiedlichkeiten einen gemeinsamen Nenner?
Allen gemeinsam ist eine vergleichbare „DNA” und eine menschliche Haltung im Umgang miteinander. Und das Selbstverständnis, das die notwendige Haltung für flache Hierarchien bei der Geschäftsführung beginnt.
Was muss ich mitbringen, wenn ich den Berg erfolgreich bezwingen will? Wer ist mein Bergführer, der mich auch bei Wind und Wetter durch alle gefährlichen Passagen führt?
Sie brauchen jemanden, der schon auf der anderen Seite des Berges sitzt, der tief verwurzelt die flach hierarchische Unternehmenskultur in sich trägt und „Wandel kann“; wohlbemerkt Wandel – nicht Optimierung! Die ist hier fehl am Platz. Optimierung bekräftigt Sie nur in der bestehenden Unternehmenskultur.
Und suchen Sie sich nicht die üblichen Performer für Optimierungen in ihrer Organisation zum Mitmachen aus! Machen sie einen Auswahlprozess, der diejenigen in den Wandel einbindet, die gern auf einer flach hierarchischen Plattform arbeiten wollen. Das sind die Innovatoren der neuen Unternehmenskultur. Und diese Innovatoren werden sich nur in Bewegung setzen, wenn sie auf der anderen Seite des Berges erwartet werden. Sonst geht da niemand hin und sie verbleiben in den Schleifen ihrer bestehenden Struktur.
Nach den Innovatoren folgen die „Early Adopters“ und weiter geht’s mit den „Fast Followern“. Und wenn sich dann die „Early Majority“ in Bewegung setzt, dann haben sie die entscheidende Bewegungsenergie erreicht! Dafür braucht es aber Zeit und volle Rückendeckung von der Geschäftsführung.
Starten Sie ein Pilotprojekt!
Damit das Ganze nicht zum Himmelfahrtskommando wird, macht es Sinn, mit einem Pilotprojekt zu starten, das parallel zu der bestehenden Organisation und Kultur aufgestellt ist.
Das Pilotprojekt und die Folgeprojekte können sich dann so ausbreiten, das sie den Wandlungsprozesses von den Early Adopters bis zur Late Majority nacheinander in Bewegung setzen.
Und der oder die „ganz oben“ muss den ersten Schritt tun?
Genau hier beginnt es. Bei Ihnen. Schauen Sie in den Spiegel und prüfen Sie selbst ihre Haltung. Holen Sie sich das Feedback von ihren Mitarbeitern, Geschäftspartnern, Kunden und Freunden. Die nächste Hürde sind dann die Führungsebenen, die es gilt, in Ihrer Haltung neu aufzustellen.
Und wenn ich Höhenangst habe und lieber im sicheren Basislager bleiben will?
Warum wollen Sie sich limitieren? Sie haben doch schon heute die innovativen Vorstellungskräfte unter ihren Mitarbeitern. Die kennen Ihre Kunden am besten und wissen, was möglich ist. Sie haben bereits alles an Bord! Und wo ist es sicher und warm? Es geht darum, im Einklang mit den Parametern Mensch, Umwelt, Profit nachhaltige Organisationen im Mittelstand zu prägen, um in 2050 immer noch eine solide Basis für viele Menschen zum Geldverdienen zu bieten. Das ist doch die Tradition der familiengeführten Unternehmen.
Was Sie also brauchen, ist ein „Bergführer“, der die erste Gruppe über die Spitze bringt und auf der anderen Bergseite die neue Unternehmenskultur mitprägt. Und der dann den nächsten Gruppen ebenfalls ermöglicht, über die Bergspitze zu gehen.
Seien Sie versichert: Die wollen die alte Unternehmenskultur nicht mehr, wenn sie erleben, dass es ihren Kolleginnen und Kollegen auf der anderen Seite der Berges in verschiedenster Art und Weise besser geht.
Das ist anstrengend, keine Frage. Veränderung ist nicht des Menschen Liebling. Aber gibt es eine Alternative?
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